Управление отношениями с пользователями франшизы

18.05.2015

Менеджмент в России и за рубежом, 2012, № 5

Аннотация: Российский рынок франшиз динамично развивается. Одним из ключевых вопросов, возникающих у предпринимателей, изъявивших желание приобрести франшизу, является вопрос выбора надежного франчайзингового предложения. Автором рассмотрены критерии выбора франшизы, представлена характеристика основных этапов сотрудничества субъектов франчайзинговых отношений, сделан вывод о видах синергии, достигаемых при сотрудничестве между франчайзером и франчайзи.

Ключевые слова: франшиза, франчайзинговая система, критерии выбора франшизы, этапы открытия франчайзингового предприятия, синергизм.

Ежегодно увеличивается число предпринимателей, принявших решение приобрести франшизу. Однако положительная на первый взгляд тенденция для рынка франшиз имеет обратную сторону - многие из предпринимателей, изъявивших желание приобрести франшизу в реальности не представляют всю ответственность, которую они на себя берут, вступая во франчайзинговую систему. И одной из первых проблем, которая возникает на первом этапе сотрудничества франчайзера и франчайзи можно назвать нежелание, а в ряде случаев и отсутствие возможности выполнить все условия работы, которые ставят перед партнером франчайзер. Также существует заблуждение, которое поддерживают некоторые продавцы франшиз, что работать по франшизе может любой, что, по нашему мнению, не соответствует действительности и в будущем приводит к разногласиям между субъектами франчайзинговой системы, которые вполне можно было бы избежать, если бы франчайзеры более внимательно осуществляли отбор франчайзи.

Крупные франчайзеры (первоначально в основном иностранные, а сейчас и российские) разрабатывают типовую схему работы с приобретателями франшизы, применение которой позволяет максимально систематизировать бизнес – процессы при работе по франшизе и таким образом оптимизировать сотрудничество между франчайзером и франчайзи на различных этапах жизненного цикла их сотрудничества, и, в первую очередь, при вступлении во франчайзинговые отношения.

К основным направлениям поиска партнеров для продажи франшизы являются:

размещение информации о франшизе и условиях ее приобретения на собственном сайте компании франчайзера;
размещение информации о франшизе в специализированных базах данных по франчайзингу;
размещение информации о франшизе в специализированных справочниках по франчайзингу или в отраслевых справочниках;
участие в выставках как специализированных по франчайзингу, так и отраслевых;
проведение в регионах образовательных семинаров по франчайзингу с привлечением субъектов малого предпринимательства и начинающих предпринимателей, включая субъектов молодежного предпринимательства;
размещение рекламы с информацией о франшизе в отраслевых специализированных журналах;
привлечение консультантов для продвижения и продажи франшизы на рынок и т.п.

Предприниматели, желающие приобрести франшизу, либо собирают информацию самостоятельно о предложениях франшиз на рынке, либо обращаются к консультантам по франшизам.

Потенциальным покупателям франшизы необходимо собрать информацию о том, что такое франчайзинг, причем полученные данные должны обязательно охватывать как теоретические, так и практические аспекты:

преимущества и риски применения франчайзинга;
классификация франчайзинговых схем;
права и обязанности субъектов франчайзинга;
социально-психологический портрет франчайзи;
финансовые условия франчайзинговых отношений;
состояние рынка франшиз и основные тенденции его развития [1].

К основным критериям[1], влияющим на выбор франшизы, относятся[4]:

Мотивация предпринимателя, приобретающего франшизу.

В первую очередь, должна быть определена внутренняя мотивация будущего франчайзи. Что предприниматель ожидает получить от приобретения франшизы?

К примеру:

максимизировать прибыль за счет диверсификации своей деятельности;
иметь гарантированный регулярный доход;
построить сеть предприятий в своем регионе;
работать под известным брендом и т.п.

2. Концепция предприятия франчайзера, т.е. франчайзи должен собрать информацию о том, чем обусловлен успех франчайзера на рынке и может ли эта концепция быть воспроизведена на другом рынке другим предпринимателем. Для этого предлагается проанализировать следующие параметры работы продавца франшизы:

кто являются основным клиентами предприятий, входящих во франчайзинговую систему;
какова товарная политика предприятия и какой ассортимент является ключевым для компании;
какими конкурентными преимуществами обладает компания по сравнению с конкурентами?

3. Рыночный спрос и характеристика рынка. Покупателю франшизы следует, в первую очередь, оценить емкость и потенциал рынка, каковы прогнозы его развития, кого можно назвать реальными и потенциальными конкурентами, а также какие изменения могут произойти в этой отрасли в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.

4. История становления предприятия франчайзера и его имидж на рынке. Здесь рекомендуется оценить следующие положения, характеризующие работу франчайзера:

когда компания основана и когда началась продажа франшизы;
как развивается франчайзинговая сеть;
есть ли примеры судебных разбирательств с франчайзи, какие нарушения были допущены;

5. Информация о компании – франчайзере. Здесь, в первую очередь, должна быть проанализирована динамика показателей работы франчайзера, какими ресурсами располагает правообладатель, какой стратегии работы придерживается франчайзер, как компания реагирует на изменение экономической ситуации на рынке;

6. Услуги, предлагаемые франчайзером при продаже франшизы. В зависимости от вида продаваемой франшизы услуги могут существенно варьироваться и могут подразделятся на те, которые оказываются на безвозмездной основе и платные услуги. К ним могут относиться: участие в выборе помещения для предприятия франчайзи; проектирование предприятия франчайзи; формирование ассортиментной матрицы; обучение франчайзи, его управляющего и ключевых сотрудников; оказание рекламной поддержки и т.п.

7. Поддержка в процессе работы по франшизе, т.е. те услуги, которые будут оказаны франчайзером франчайзи в процессе сотрудничества единовременно или на регулярной основе, среди которых маркетинговые, логистические, информационные, образовательные и консалтинговые услуги и т.п.

8. Требования, предъявляемые к приобретателю франшизы. Отсутствие специальных требований может свидетельствовать о непроработанности франшизы. Также франчайзи еще до встречи с франчайзером сможет оценить подходит ли он сам по формальным признакам для работы по франшизе данного типа. Как правило, предъявляются следующие требования: наличие специального образования или опыта работы в определенной сфере; регион, в котором планируется развитие франчайзинговой сети (соответственно, франчайзер считает что именно в этих регионах франшиза может принести наибольший результат и именно этот рынок считает наиболее перспективным); требования по наличию помещения и собственных финансовых ресурсов и т.п.

После того как информация о франшизах собрана и сделан выбор в пользу одной или несколько франшиз начинаются непосредственные переговоры и сотрудничество с франчайзером.

Рассмотрим схему сотрудничества франчайзера и франчайзи на примере специализированного магазина:

Заполнение анкеты, разработанной франчайзером, потенциальным франчайзи. Эта анкета может быть размещена как на официальном сайте франчайзера, так и выслана по электронной почте после контакта по телефону потенциального франчайзи и сотрудников франчайзера;
Личная встреча будущих партнеров франчайзинговой системы. Переговоры относительно будущих условий сотрудничества;
Подписание франчайзером (правообладателем) и потенциальным франчайзи (пользователем) Соглашения о намерениях по открытию нового магазина торговой сети по франшизе, в случае если на предыдущем этапе было достигнуто согласие по основным условиям сотрудничества;
Оценка торгового объекта потенциального франчайзи, анализ и утверждение места расположения будущего магазина франчайзи, в случае, если у потенциальный франчайзи уже располагает собственным торговым объектом на праве собственности или имеет право использовать его на условиях долгосрочной аренды. Ряд франчайзеров также предлагают услуги по оказанию помощи в подборе помещения и содействие в подписании договора аренды помещения;
Принятие решения о заключении договора коммерческой концессии и/или прочих договоров.
Составление прогноза деятельности потенциального франчайзи (бизнес – планирование), как правило, осуществляется совместно франчайзером и франчайзи.
Оплата вступительного (паушального) платежа, в случае, если такая плата предусмотрена договором;
Предоставление франчайзером франчайзи «Руководства по ведению торговой деятельности по франшизе», включающего брендбук, фирменные стандарты, руководство по оперативному управлению магазином и т.п.;
Разработка дизайн-проекта магазина;
Начало работ по переоборудованию и ремонту торгового объекта франчайзи;
Утверждение даты технического и праздничного открытия магазина;
Формирование ассортиментной матрицы. Подписание договора поставки, в случае, если франчайзер является поставщиком товаров и/или договора лизинга оборудования, в случае, если франчайзер осуществляет предоставление торгового оборудования на условиях лизинга;
Отбор и комплектация ассортимента товара на открытие магазина;
Франчайзи (пользователь франчайзи) осуществляет подбор персонала;
Проведение базового обучения франчайзи и его персонала франчайзером;
Организация совместной маркетинговой и рекламной кампании франчайзером и франчайзи;
Изготовление и монтаж вывески, предоставление POS материалов к открытию магазина;
Отгрузка товара;
Приемка, аттестация магазина, включая помещение и персонал магазина;
Координация работ по открытию магазина;
Торжественное открытие магазина.

Требования, предъявляемые одним и тем же франчайзером к потенциальному франчайзи и этапы сотрудничества могут варьироваться в зависимости от того франшизу на открытие какого типа торгового объекта приобретает франчайзи (его площадь, широта и глубина ассортимента и т.п.), однако это касается, прежде всего, требований, предъявляемых к месторасположению торгового объекта и финансовым условиям сотрудничества, но никак не психологическому портрету франчайзера.

В процессе сотрудничества между субъектами франчайзинговой системы могут возникать конфликты, вызванные потерей заинтересованности в дальнейшем сотрудничестве и последующей утратой доверия между ними. В этой связи для формирования условий устойчивого взаимодействия сотрудникам франчайзингового департамента (отдела) необходимо проводить систематическую работу по оценке уровня удовлетворенности франчайзи.

Предлагается использовать концепцию 10 С[2] , предложенную Реем Картером[2], для оценки поставщиков, при оценке отношений, возникающих между субъектами франчайзинговой системы. В таблице систематизированы основные аспекты взаимодействия франчайзера и франчайзи.

Таблица – Некоторые критерии оценки сотрудничества между субъектами франчайзинговой системы (на примере розничного торгового предприятия)

Критерий	Франчайзер	Франчайзи
Компетентность	Способность франчайзера решать стратегические и оперативные вопросы, возникающие как во франчайзинговой системе в целом, так и на отдельных предприятиях франчайзи	Способность франчайзи выполнять требования франчайзера, закрепленные во франшизе и прочих стандартах работы, переданных в процессе сотрудничества
Мощность	Способность франчайзера поставлять товар в необходимом количестве с соблюдением сроков и интервалов поставки	Возможность франчайзи вложить необходимые ресурсы в переоборудование торгового объекта и в последующем вкладывать средства в модернизацию предприятия, приобретение товаров и т.п., а также наличие трудовых ресурсов, компетентных для выполнения стандартов работы франчайзера
Обязательства относительно качества товаров и услуг, цены и обслуживания (сервис)	Осуществление поставки товаров и оказание услуг заявленного качества по конкурентоспособным ценам	Продажа товаров и предоставление услуг качества установленного франчайзером; Соблюдение ценовой политики, рекомендованной франчайзером и/или продажа товаров по ценам установленным франчайзером
Система контроля	Проведение плановых и внеплановых мероприятий по контролю деятельности франчайзи, выявление нарушений в сфере соблюдения условий франшизы и проведение мероприятий по корректировке деятельности франчайзи	Осуществление контроля материальных запасов, издержек, бюджета, персонала и т.п. на собственном предприятии. Подготовка отчетов для франчайзера
Финансовая устойчивость	Оценка степени независимости от заемных источников финансирования как на уровне франчайзинговой системы, так и отдельных предприятий франчайзера и франчайзи, а также оценка способности продолжать вести коммерческую деятельность в будущем	Оценка способности франчайзи выполнять свои финансовые обязательства как перед франчайзером, так и перед другими субъектами внешней среды
Коммуникационная политика	Разработка информационных технологий, позволяющих франчайзеру и франчайзи обмениваться информацией, в том числе в режиме реального времени. Достижение высокой степени интеграции за счет разработки информационных и коммуникационных программ, объединяющих всех участников франчайзинговой системы	Выполнение стандартов франчайзера в сфере коммуникационной политика. Оперативное информирование франчайзера о проблемах на предприятии франчайзи (снижение продаж, рост доли бракованной продукции, отсутствие заинтересованности клиентов в мероприятиях по стимулированию сбыта и т.п.)
Культура предпринимательской деятельности	Франчайзер и франчайзи имеют общую совместную куль-туру работы, единые корпоративные ценности

Как видно из данных, представленных в таблице, во многом успешность достижения установленных критериев зависит от того насколько четко сформулированы положения стандартов, переданных франчайзи, а также насколько они могут быть выполнены на рынке работы франчайзи, с учетом социально-экономических, демографических, географических, национально-этнических, культурно-исторических и прочих особенностей региона, в котором он осуществляет коммерческую деятельность. В свою очередь, франчайзи должен одновременно как обладать достаточными компетенциями и ресурсами для выполнения стандартов работы по франшизе, так и иметь экономическую заинтересованность. Прежде всего, должны достигать принципы индивидуальной и групповой рациональности от взаимодействия субъектов франчайзинговой системы.

Таблица – Принципы индивидуальной и групповой рациональности взаимодействия субъектов франчайзинговой системы

Принцип индивидуальной рациональности	Прибыль, формируемая от взаимодействия франчайзера и франчайзи должна быть строго больше суммы прибылей, которые может обеспечить себе каждый из них, действуя автономно
Принцип групповой рациональности	Вся прибыль, образующаяся от взаимодействия предприятий во франчайзинговой системе, должна быть поделена между ними, пропорционально их издержкам и ожидаемым размером прибыли

Эмпирические исследования показывают, что достижение выше обозначенных принципов рациональности функционирования непосредственно связано с достижением синергетического эффекта от взаимодействия. Ведь франчайзинговая система должна быть организована таким образом, чтобы все субъекты хозяйственной деятельности, входящие в нее получали большую прибыль с или иметь меньшие издержки, чем несколько отдельно работающих предпринимателей (принцип индивидуальной рациональности), а также их взаимодействие было нацелено на достижение синергизма стратегической конкурентоспобности (принцип групповой рациональности).

В идеале работа по франшизе бизнес – формата[3] должна создавать условия для достижения стратегической конкурентоспособности. Однако на практике наблюдаются разрывы между ожиданиями субъектов отношений и реальными показателями работы. Так, при открытии магазина одежды весьма часто наблюдается, что синергия наблюдается только по отдельным направлениям деятельности, соответственно достигается или синергизм продаж, оперативный, рыночный, управленческий и/и инвестиционный синергизм.

Таблица – Виды синергизма, достигаемые внутри франчайзинговых систем

Вид синергии	Пути достижения
Синергизм продаж (реализации продукции)	создание единой логистической системы внутри франчайзинговой системы; разработка единой товарной политики для предприятий, работающих по франчайзингу, включая ассортиментную политику и мерчандандайзинг; разработка единой политики, включая рекламу и мероприятия по стимулированию сбыта и т.п.
Синергизм оперативного управления	сочетание централизации и децентрализации определенных функций управления позволяет достигнуть более высокий экономический результат за счет эффективного использования основных и оборотных средств, персонала, распределения накладных расходов внутри франчайзинговой системы; проведение обучения персонала предприятий франчайзи; и обмена опытом; совместное решение координационных и информационных вопросов; распространение передовых бизнес-процессов среди всех пользователей франшизы; достижение ценового преимущества на рынке за счет эффекта масштаба, вызванного закупкой крупных партий товара и т.п.
Финансово-инвестиционный синергизм	разработка системы льготного кредитования франчайзи франчайзером; использование специальных банковских продуктов, разработанных для субъектов франчайзинговых систем; предоставление оборудования в лизинг и т.п.
Рыночный синергизм	использование знаний франчайзи о региональном рынке, где открывается предприятие по франшизе позволяет осуществлять региональную экспансию за более короткий срок; применение известного бренда и бизнес-технологии при освоении нового регионального рынка и т.п.
Синергизм стратегической конкурентоспособности	высокая степень идентификации франчайзера и франчайзи, они становятся элементами единой корпоративной сети; использование концепции и стратегии развития франчайзера на всех предприятиях франчайзи; использование модели стратегических партнерских отношений внутри франчайзинговой системы и т.п.

Синергетический эффект при работе по франшизе достигается как за счет объединения материальных и нематериальных активов, в том числе создания общего единообразного имиджа на потребительском рынке.

Таким образом, построение и развитие франчайзинговой системы требует учета эффекта синергизма и проведение работ по его оптимизации. Такие работы могут осуществляться на основе тщательного отбора франчайзи, формирования оптимального набора услуг для пользователей франшизы, проведения обучения и работ по мотивации франчайзи, а также за счет осуществления контроля за бизнес-процессами внутри франчайзинговой системы, и в случае их трансформации осуществление мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов на предприятии.

Как известно, отношения между субъектами франчайзинговых отношений характеризуются высокой степенью взаимозависимости. Исследование российской практики работы предпринимателей по франшизам показывают, что франчайзеры обладают большей рыночной силой и властью, чем их франчайзи, что в ряде случаев становится причиной конфликтов между франчайзером и франчайзи, и приводит к тому, что на франчайзи начинают нарушать стандарты франшизы, объясняя свое поведение наличием излишних необоснованных требований со стороны франчайзера. Что, в свою очередь, может привести к финансовым и экономическим проблемам, которые вызывают стагнацию в развитии франчайзинговой системы, уменьшение продаж, рентабельности работы субъектов, входящих во франчайзинговую систему (причем как конфликтующих, так и находящихся вне зоны конфликта).

На рисунке представлена характеристика основных компонентов, формирующих доверие между субъектами франчайзинговой системы. Доверие зависит как от психологических установок, существующих у франчайзи, так и менеджмента внутри франчайзинговой системы организованного как внутри всей франчайзинговой системы, так и уровне отдельных предприятий франчайзи.

Рисунок – Компоненты, формирующие атмосферу доверия между субъектами франчайзинговой системы[3]

Уверено можно сделать вывод, что эффективный менеджмент в сфере франчайзинговых отношений достигается в случае, когда все этапы сотрудничества четко прописаны и соответствуют концепции франшизы, а между субъектами франчайзинговых отношений в процессе сотрудничества наблюдается высокий уровень доверия.

[1] Критерии представлены на основе рекомендаций Федеральной торговой комиссии (FTC), Управления по делам малого бизнеса (SBA), Международной ассоциации франчайзинга (IFA), опыта работы зарубежных консультантов в сфере франчайзинга на рынке;

[2] Рэй Картер - преподаватель, тренер - консультант, управляющий директор консалтинговой компании DPSS;

[3] Для данного вида франчайзинга характерна: высокая степень интеграции субъектов франчайзинговой системы, детальная регламентация их деятельности, высокий уровень ответственности хозяйствующих субъектов, тесный контакт франчайзера и франчайзив процессе осуществления коммерческой деятельности и т.п.

Литература:

Панюкова В.В. Как стать успешным франчайзи? Схема выбора франшизы// Управление каналами дистрибуции, 2007, № 4 (12).
Alan Oxenbury The Final Countdown// Supply Management, 2006, August.
Evelien P.M. Croonen & Maryse J. Brand What Makes Franchisees Trust Their Franchisors? Paper for the EMNET 2011 conference - [electronic resource]: http://emnet.univie.ac.at/uploads/media/Croonen_Brand_05.pdf.
Sean Kelly 10 Criteria for Assessing a Franchise - [electronic resource]: http://www.franbest.com/insider-secrets-of-franchising/how-to-evaluate-a-franchise/10-criteria-for-choosing-a-franchise/